전략 비아그라 판매 프로세스 구조 스킬 4가지 함정과 Gillette Williams-Sonoma Bank of Boston 성공사례로 빅벳 중간 아이디어 증분혁신 3단계 피라미드 모델 기반 AI 혁신 실행 방법을 제시합니다.

Innovation The Classic Traps p2





Innovation The Classic Traps by NotebookLM



1. 혁신 전략의 함정과 수익성 임계값이 혁신 기회를 제한하는 구조적 문제는 무엇인가?

프리미엄 가격과 높은 마진의 잠재력이 경영진들로 하여금 블록버스터 혁신을 추구하게 만듭니다. 다음 아이팟, 비아그라, 토요타 생산시스템을 찾아 헤매는 과정에서 막대한 자원을 소모하지만, 대형 히트작은 드물고 예측할 수 없습니다. 한편 킬러 앱을 추구하다 보면 관리자들은 첫눈에 너무 작아 보이는 기회들을 거부할 수 있고, 대형 프로젝트에 참여하지 않는 사람들은 소외감을 느낄 수 있습니다.

수년 동안 대형 소비재 회사들은 일반적으로 2년 내에 수억 달러의 수익을 창출할 수 없는 아이디어들을 걸러냈습니다. 이러한 선별 기준은 기존 경험에 근거하지 않거나 기존 관례에 가깝지 않은 아이디어보다는 기존 관행에 가까우면서 혁신적이지 않은 아이디어들을 선호하게 만들었습니다. 1980년대와 1990년대에 Pillsbury, Quaker Oats, 심지어 현재의 혁신 강자인 Procter &ampGamble조차도 신제품을 빠르게 출시할 수 있는 소규모 회사들에게 시장 점유율을 잠식당하는 상황에 취약했습니다.

P&G의 사례가 이를 잘 보여줍니다. P&G는 경쟁사가 화장실 변기 청소제를 먼저 출시했음에도 불구하고 P&G 연구소가 유사한 기술을 개발했었다며 한탄했습니다. 경쟁사는 당연히 선발주자가 되어 지배적 시장 점유율을 획득했습니다. 마찬가지로 Pillsbury와 Quaker는 신개념을 시장에 내놓는 데 경쟁에 뒤처져 실적 부진으로 결국 인수되었습니다.

Time Incorporated의 사례도 마찬가지입니다. Time Warner의 잡지 부문인 Time Incorporated는 오랫동안 새로운 출판물 개발이 느렸는데, 관리자들이 모든 스타트업이 회사의 전설적 성공작인 People이나 Sports Illustrated로 성장할 잠재력을 갖기를 원했기 때문입니다. 1992년 Don Logan이 경영진을 맡기 전까지는 거의 새로운 잡지가 출시되지 않았습니다. Logan이 잡지 그룹에 다른 혁신 전략을 도입한 후 Time은 약 100개의 잡지를 개발하거나 인수하여 회사의 수익, 현금흐름, 이익을 극적으로 증가시켰습니다.

AI 경영 적용 전략: AI 혁신에서도 동일한 블록버스터 함정이 존재합니다. AI 프로젝트를 평가할 때 단기간에 막대한 수익을 창출할 수 있는 것만을 추구하면 많은 혁신 기회를 놓칠 수 있습니다. 대신 AI 혁신 피라미드 모델을 채택하여 대형 AI 프로젝트뿐만 아니라 중소형 AI 솔루션들도 포트폴리오에 포함시켜야 합니다. 비아그라 판매 예를 들어, 회사 전체를 변화시킬 AI 플랫폼 구축과 함께 특정 부서의 업무 효율성을 개선하는 작은 AI 도구들도 동시에 개발해야 합니다. 핵심은 더 많은 성공을 얻기 위해서는 더 많은 실패를 감수해야 한다는 점을 이해하는 것입니다.

Looking for a downturn while the market is still rising



2. 혁신 프로세스의 통제 함정과 기존 사업과 다른 평가 체계의 필요성은 무엇인가?

두 번째 고전적 실수는 프로세스에 있습니다. 구체적으로 혁신을 기존 사업에 적용되는 것과 같은 엄격한 통제, 즉 동일한 계획, 예산, 검토로 억압하려는 충동입니다. 혁신 과정의 내재적 불확실성은 우회로나 예상치 못한 전환을 불가피하게 만듭니다. 소규모 Ocean Spray가 대형 미국 주스 제조업체들로부터 종이병 기회를 낚아챌 수 있었던 이유는 대기업들의 자금이 이미 연도별로 배정되어 있었고, 그들이 계획에서 벗어나는 약속을 하기 전에 위원회가 포장 옵션을 연구하기를 원했기 때문입니다.

AlliedSignal(현재 Honeywell)은 2000년 기존 전략 계획 및 예산 프로세스를 통해 기존 사업부를 거쳐 새로운 인터넷 기반 제품과 서비스를 추구했습니다. CEO는 부서들에게 분기별 예산 검토에서 인터넷 관련 혁신에 대한 최고의 아이디어를 가져오도록 요청했습니다. 우선순위로 지정되었음에도 불구하고 이러한 혁신 프로젝트들은 기존 사업과 동일한 재무 지표의 적용을 받았습니다. 예산에는 투자를 위한 추가 자금이 포함되지 않았고, 혁신을 담당하는 관리자들은 절약이나 내부 이전을 통해 자체 자금 소스를 찾아야 했습니다.

성과 검토와 관련 지표는 혁신에 대한 또 다른 위험 지역입니다. 기존 회사들은 계획을 원할 뿐만 아니라 관리자들이 그 계획을 고수하기를 원합니다. 그들은 종종 사람들이 약속한 것을 수행한 것에 대해 보상하고 상황이 보장하는 대로 변경하는 것을 억제합니다. 대형 방산업체의 경우, 사람들은 더 나은 것을 제공했더라도 정확히 약속한 것을 제공하지 않으면 낮은 점수를 받았는데, 이로 인해 사람들이 약속을 적게 하게 되었고 결국 직원들의 포부를 줄이고 혁신을 몰아냈습니다.

1990년대 초 Bank of Boston(현재 Bank of America의 일부)은 도심 시장에 집중하는 최초의 포괄적 은행 이니셔티브인 First Community Bank(FCB)라는 혁신적 부서를 설립했습니다. FCB는 Bank of Boston의 소매은행 그룹의 주류 관리자들에게 거래 시간이나 고객당 수익성과 같은 일반적인 성과 지표가 고객 교육 등이 필요한 이 시장이나 여전히 투자가 필요한 새로운 벤처에 적절하지 않다는 비아그라 판매 것을 납득시키기 위해 노력했습니다. 주류 관리자들은 "성과가 저조한" 지점들을 폐쇄해야 한다고 주장했습니다. 혁신을 구하기 위해 FCB 리더들은 고객 만족도와 충성도를 기반으로 한 자체 지표를 발명하고 지점 클러스터별로 결과를 보여주는 창의적 방법을 찾아야 했습니다.

AI 경영 적용 전략: AI 혁신 프로젝트에는 기존 사업과 다른 평가 체계가 필요합니다. 전통적인 ROI나 매출 성장률 같은 지표만으로는 AI 프로젝트의 가치를 제대로 평가할 수 없습니다. AI 프로젝트는 데이터 축적, 학습 경험, 미래 혁신 기반 구축 등의 무형 가치도 창출하기 때문입니다. 따라서 AI 혁신을 위한 별도의 예산 풀을 마련하고, 실험과 학습을 지원하는 유연한 예산 배정 시스템을 구축해야 합니다. 또한 AI 프로젝트 성과는 기존 계획 대비 달성도가 아니라 학습 속도, 실험 횟수, 고객 피드백 개선도 등 혁신에 특화된 지표로 평가해야 합니다.

3. 혁신과 기존 사업 간 연결 부족과 문화적 갈등의 구체적 사례와 해결책은 무엇인가?

신생 기업을 기존 사업과 동일한 프로세스로 유지하는 것이 위험하지만, 회사들은 문화의 충돌이나 상충하는 의제를 피하기 위해 두 실체를 어떻게 구조화하는지에 주의해야 합니다. 더 극적인 접근법은 여전히 기존 고객층을 서비스해야 하는 주류 사업과 별도로 부서를 만드는 것입니다. 이것이 General Motors의 자회사로서 Saturn을 출시한 논리였습니다. GM의 규칙들이 중단되었고 Saturn 팀은 차량 설계, 생산, 마케팅, 판매, 고객 서비스의 모든 측면에서 혁신하도록 격려받았습니다.

하지만 두 경우 모두의 문제는 신규 사업과 주류 사업 간의 연결 부족에서 기인할 수 있습니다. 실제로 사람들이 사일로에서 운영할 때, 회사들은 혁신 기회를 완전히 놓칠 수 있습니다. 게임 체인징 혁신은 종종 기존 채널을 가로지르거나 기존 역량의 요소들을 새로운 방식으로 결합합니다. CBS는 한때 세계 최대의 방송사였고 세계 최대의 레코드 회사를 소유했지만 뮤직 비디오를 발명하는 데 실패했고, 이 기회를 MTV에게 빼앗겼습니다. 1990년대 후반 Gillette는 칫솔 사업부(Oral B), 가전 사업부(Braun), 배터리 사업부(Duracell)를 보유했지만 배터리 전동 칫솔 출시에서 뒤처졌습니다.

AT&T Worldnet의 사례는 이러한 치명적 혼합의 전형을 보여줍니다. 1990년대 중반 전통적인 장거리 전화 회사인 AT&T의 인터넷 접속 벤처인 Worldnet은 전통적인 소비자 서비스와 비즈니스 서비스 부서의 관리자들이 Worldnet을 자체 손익계정을 가진 별도의 사업부로 관리할지 아니면 주로 소비자 부문에 집중하는 비아그라 판매 기존 사업부에 포함시킬지에 대한 일련의 토론에 직면했습니다. 소비자 서비스 관리자들은 인터넷 서비스 제공업체가 절대로 중요한 수익과 수익성을 창출하지 못할 것이라고 믿었기 때문에 그다지 우려하지 않았습니다.

하지만 Worldnet이 탄력을 받으면서 더 많은 관심을 끌었습니다. 소비자 서비스 부서의 사람들은 혁신의 가능한 확장인 인터넷 프로토콜을 통한 음성 서비스 제공을 기존 사업을 잠식할 수 있는 위협으로 보기 시작했습니다. 소비자 서비스 관리자들은 Worldnet의 통제권을 장악하고 굶주리게 만들었습니다. 그들은 핵심 지상 기반 장거리 서비스를 판매하는 플랫폼으로 사용하고 소비자 장거리에 사용되는 것과 동일한 지표를 인터넷 사업에 적용하기 시작했습니다.

"Beware of creating two classes of corporate citizens &ndashthose who have all the fun and those who make all the money(기업 시민(직원)을 두 계층으로 만드는 것을 경계하십시오. 즉, 모든 즐거움을 누리는 사람들과 모든 돈을 버는 사람들입니다.)"

문화적 충돌이 AT&T의 긴장을 악화시켰습니다. 주류 관리자들은 벨 시스템에서 오랜 재직 기간을 가지고 있었습니다. 하지만 인터넷 그룹은 전화기술이 아닌 컴퓨터의 언어를 구사하는 외부 기술 전문가들을 고용했습니다. 기존 사업 내에서 새로운 벤처가 출시되더라도, 두 부류의 기업 시민이 있다면 문화적 충돌이 계급 전쟁이 됩니다. 하나는 모든 재미를 갖는 부류이고 다른 하나는 모든 돈을 버는 부류입니다.

AI 경영 적용 전략: AI 혁신팀과 기존 사업부 간의 연결을 강화하는 것이 중요합니다. 완전히 분리된 AI 센터보다는 기존 사업부와 협력하면서도 독립성을 유지하는 하이브리드 모델이 효과적입니다. AI 혁신팀에게 기존 사업을 지원하는 역할과 새로운 AI 비즈니스를 창출하는 역할을 동시에 부여하고, 정기적인 교류 프로그램을 통해 기존 사업부 직원들이 AI팀에서 순환 근무하도록 해야 합니다. 또한 AI 혁신의 성과를 전체 조직이 공유할 수 있도록 하여 AI팀만의 특권이 아닌 전사적 혜택으로 인식되도록 만들어야 합니다.

umbrella to shield others from car's splash



4. 리더십과 커뮤니케이션 역량 부족이 혁신에 미치는 영향과 팀 구성의 중요성은 무엇인가?

"Executives declare they want more innovation but then ask, "Who else is doing it?"(경영진은 더 많은 혁신을 원한다고 선언하지만, 이내 "다른 사람들은 누가 하고 있습니까?"라고 묻습니다.)

혁신의 인간적 측면에 대한 과소평가와 과소투자는 또 다른 일반적 실수입니다. 최고 관리자들은 종종 최고의 리더가 아닌 최고의 기술진을 비아그라 판매 책임자로 임명합니다. 이들 기술 지향적 관리자들은 아이디어가 좋다면 스스로 말할 것이라고 잘못 가정하여 외부 소통을 소홀히 합니다. 또는 관계보다 업무를 강조하여 미개발 개념을 유용한 혁신으로 전환하는 데 필요한 팀 케미스트리를 향상시킬 기회를 놓칩니다.

MIT 연구원들은 R&D 팀 구성원들이 진정으로 생산적이 되려면 최소 2년간은 근무해야 한다는 것을 발견했습니다. 한때 Pillsbury는 새로운 제품 아이디어에서 성공적인 상업화까지 걸리는 평균 시간이 24-26개월이지만, 제품팀에서 보내는 평균 시간은 18개월이라는 것을 깨달았습니다. 회사가 혁신에서 뒤처지는 것은 당연했습니다. 개인이 경력을 쌓는 빈도에 대한 회사들의 선호에서 비롯되는 팀 구성 변화는 새로운 벤처가 어려운 도전을 다루기 어렵게 만들어 빠르고 쉽고 관습적인 해결책에 안주하게 만들 수 있습니다.

1980년대 Honeywell에서 새로운 벤처팀의 리더들은 종종 작업이 완료되기 전에 승진으로 팀을 떠났습니다. 승진은 선택할 수도 없는 제안이었고 급여가 통제되는 자산의 크기에 연결되어 있어서(새로운 벤처에서는 정의상 작음) 과제의 어려움보다는, 헌신적인 혁신가들조차도 프로젝트를 중도에 떠나는 것의 미덕을 보았습니다. Honeywell은 자체 혁신 노력을 약화시키고 있었습니다.

혁신 노력은 또한 팀 외부의 소통과 관계 구축이 소홀할 때 침체됩니다. 1990년대 후반 Gap Incorporated가 어려움을 겪고 있을 때, 회사는 제품, 소매 개념, 운영에서 혁신을 찾기 위해 여러 부서 간 프로젝트를 시작했습니다. 일부 프로젝트팀들은 빠르게 폐쇄적 환경이 되었고 구성원들은 이전 동료들과 단절되었습니다. 다른 사람들의 아이디어를 활용하지 못함으로써 그들은 시시한 권고사항을 만들어냈고, 동료들에게 계속 정보를 제공하지 못함으로써 그들의 약한 제안조차 받아들여지지 않았습니다.

Timberland의 유망한 TravelGear 라인 출시는 주류 비즈니스 관리자들과의 관계 및 소통에 대한 이런 부주의로 인해 실패했습니다. 회사의 주류 사업과 독립적인 Invention Factory라는 R&D 그룹이 개발한 TravelGear는 사용자가 다양한 야외 활동에 적합한 구성요소를 추가하거나 제거하면서 한 켤레의 신발로 여행할 수 있게 했습니다. 이 개념은 2005년 BusinessWeek에서 디자인 상을 받았습니다. 하지만 일부 기존 비즈니스팀들이 Invention Factory의 개발에 포함되지 않았고, 전통적인 판매조직이 TravelGear 제품 판매를 거부했습니다.

AI 경영 적용 전략: AI 혁신 프로젝트에서는 기술적 역량만큼이나 리더십과 커뮤니케이션 역량이 중요합니다. AI 프로젝트 리더는 기술에 대한 이해와 함께 다양한 이해관계자들과 소통하고 조직 내부의 지지를 이끌어낼 수 있는 능력을 갖춰야 합니다. AI 팀 구성원들의 안정성을 비아그라 판매 확보하여 최소 2년 이상 함께 일할 수 있도록 하고, 팀 내부 결속뿐만 아니라 외부와의 네트워킹을 통해 AI 혁신에 대한 조직 전체의 이해와 지지를 확보해야 합니다. 특히 AI 프로젝트는 기술적 복잡성으로 인해 오해받기 쉬우므로 일반인도 이해할 수 있는 언어로 설명하고 소통하는 능력이 필수입니다.

5. 성공적인 혁신을 위한 4가지 해결책과 피라미드 모델의 구체적 적용 방법은 무엇인가?

The Lessons of Innovation



성공적인 혁신을 위한 첫 번째 해결책은 전략적 개선으로, 검색 범위를 넓히고 범위를 확대하는 것입니다. 회사들은 "혁신 피라미드"의 3단계에서 작동하는 혁신 전략을 개발할 수 있습니다. 상단의 몇 개의 대형 베팅은 미래에 대한 명확한 방향을 나타내며 투자의 가장 큰 몫을 받습니다. 지정된 팀들이 추진하는 유망한 중간 범위 아이디어들의 포트폴리오가 이들을 개발하고 테스트합니다. 그리고 지속적인 개선을 가능하게 하는 초기 단계 아이디어나 점진적 혁신의 광범위한 기반이 있습니다.

영향력은 피라미드 아래로 흐르는데, 대형 베팅이 같은 방향으로 향하는 작은 승리들을 격려하지만, 큰 혁신이 때때로 작은 손질로 생명을 시작하기 때문에 위로도 흐를 수 있습니다. 피라미드 형태로 혁신을 생각하는 것은 고위 관리자들에게 현재 노력을 평가하고, 아이디어들이 가치를 입증하고 추가 지원을 필요로 함에 따라 조정하며, 모든 수준에서 활동이 있도록 보장하는 도구를 제공합니다. 모든 사람이 참여할 수 있기 때문에 혁신 문화가 성장합니다.

Gillette는 2003년과 2004년에 혁신을 가속화하려는 추진의 일환으로 피라미드 모델을 채택했습니다. 그 결과 모든 기능과 사업부에서 수익과 이익을 올린 혁신의 흐름이 나타났습니다. 여기에는 배터리 전동 칫솔 같은 새로운 제품, R&D 파이프라인의 2006년 5날 배터리 전동 Fusion 면도 시스템 같은 새로운 개념, Schick의 Quattro 면도기 출시를 무색하게 만든 Mach3Turbo 캠페인 같은 혁신적 마케팅 캠페인, HR의 새로운 기술이 포함되었습니다.

두 번째 해결책은 프로세스 개선으로, 계획 및 통제 시스템에 유연성을 추가하는 것입니다. 혁신이 일반적인 계획 주기 외부에서 번영하도록 격려하는 한 가지 방법은 예상치 못한 기회를 위한 특별 자금 풀을 확보하는 것입니다. 그렇게 하면 유망한 아이디어들이 다음 예산 주기를 기다릴 필요가 없고, 혁신가들이 현재 수익과 이익으로 측정되는 주류 관리자들에게 자금을 구걸할 필요가 없습니다.

세 번째 해결책은 구조적 개선으로, 혁신가들과 주류 사업 간의 긴밀한 연결을 촉진하는 비아그라 판매 것입니다. 혁신을 억압할 수 있는 공식적 통제를 완화하면서, 회사들은 혁신 노력을 추구하는 사람들과 나머지 사업 전체의 다른 사람들 간의 인간적 연결을 강화해야 합니다. 혁신가들과 주류 비즈니스 관리자들 간에 정기적으로 생산적인 대화가 이루어져야 합니다.

네 번째 해결책은 기술 개선으로, 리더십과 대인관계 기술을 선택하고 혁신가들을 협력적이고 지지적인 문화로 둘러싸는 것입니다. 리더십 기술을 배양하는 회사들은 성공적인 혁신을 얻을 가능성이 높습니다. Williams-Sonoma가 전자상거래에서 빠르고 수익성 있게 성공할 수 있었던 한 가지 이유는 인간적 차원에 대한 세심한 주의였습니다.

AI 경영 적용 전략: AI 혁신에서도 4가지 해결책을 체계적으로 적용해야 합니다. 첫째, AI 혁신 피라미드를 구축하여 대형 AI 플랫폼 프로젝트, 중간 규모 AI 솔루션, 소규모 AI 도구들을 균형 있게 배치해야 합니다. 둘째, AI 프로젝트를 위한 별도의 유연한 예산 풀을 마련하고 빠른 실험을 지원하는 프로세스를 구축해야 합니다. 셋째, AI팀과 기존 사업부 간의 정기적 소통 채널을 만들고 상호 학습할 수 있는 구조를 설계해야 합니다. 넷째, AI 프로젝트 리더는 기술적 역량과 함께 조직 내 다양한 이해관계자들과 소통할 수 있는 리더십을 갖춘 인재를 선발해야 합니다.

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6. CEO 인사이트

혁신의 고전적 함정을 피하려면 CEO는 블록버스터만 추구하지 말고 Gillette처럼 피라미드 모델을 도입하여 대형 중형 소형 AI 혁신을 균형있게 배치해야 합니다. 기존 사업과 동일한 평가체계로 AI를 억압하지 말고 별도의 유연한 예산풀과 맞춤형 지표를 적용해야 하며, AT&T Worldnet처럼 AI팀을 완전 분리하지 말고 Williams-Sonoma처럼 기존 사업부와 긴밀히 연결해야 합니다. 핵심은 기술 전문가만이 아닌 리더십과 소통 역량을 갖춘 AI 리더를 선발하고, MIT 연구처럼 최소 2년간 팀 안정성을 확보하여 AI 혁신 성공률을 높이는 것입니다.

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7. AI 경영 실무매뉴얼 및 평가지표




단계
실무 매뉴얼
평가지표


실험 설계 단계
1. 혁신 피라미드 모델 적용 대형 AI 플랫폼 중간 AI 솔루션 소형 AI 도구 3단계 포트폴리오2. Time Logan 100개 잡지 벤치마킹 AI 아이디어 수 극대화 블록버스터 함정 회피 설계3. Bank of Boston FCB 모델 적용 AI 전용 평가지표 고객만족도 학습속도 중심 설계
피라미드 포트폴리오 비아그라 판매 구축 완료AI 아이디어 발굴 월 50개전용 평가지표 개발 완료


실행 단계
1. AlliedSignal IBM 1억달러 혁신펀드 모델 AI 전용 유연한 예산풀 운영 실행2. Williams-Sonoma 전자상거래 연결모델 AI팀 기존사업부 긴밀한 협력체계 구축3. MIT 2년 팀안정성 연구 적용 AI 프로젝트 리더 장기근무 인센티브 시스템
AI 전용 예산풀 1억원 확보AI팀 기존부서 협력도 85%AI 리더 평균근무 2.5년


분석 단계
1. Gillette 피라미드 성과분석 모든 기능 사업부 AI 혁신 수익 이익 증가 측정2. AT&T Worldnet vs Williams-Sonoma 비교분석 AI 분리 vs 통합 모델 효과성 평가3. Timberland TravelGear 실패 vs IBM 그리드컴퓨팅 성공 AI 소통 역량 중요성 분석
전사 AI 혁신 수익 20% 증가통합모델 vs 분리모델 성과비교AI 소통역량 평가점수 90점


의사결정 단계
1. 혁신 고전적 함정 4가지 전략 프로세스 구조 스킬 문제 AI 경영 패러다임 전환2. Ocean Spray vs 대기업 사례 분석 AI 빠른 의사결정 vs 위원회 검토 프로세스 선택3. Seagate 7개 센터 경쟁 vs 협력 모델 전사 AI 협업문화 vs 경쟁문화 결정
4가지 함정 극복 전략 수립AI 빠른 의사결정 체계 도입협업문화 정착도 90% 달성




8. 핵심 용어

혁신 피라미드(Innovation Pyramid): 상단의 대형 베팅, 중간의 유망한 아이디어 포트폴리오, 하단의 점진적 혁신으로 구성된 3단계 혁신 전략 모델입니다.
블록버스터 함정(Blockbuster Trap): 프리미엄 가격과 높은 마진을 추구하여 대형 혁신만을 찾다가 많은 작은 혁신 기회를 놓치는 전략적 오류입니다.
프로세스 함정(Process Trap): 혁신 프로젝트를 기존 사업과 동일한 엄격한 계획, 예산, 검토 프로세스로 억압하여 혁신의 생명력을 죽이는 관리적 오류입니다.
구조적 함정(Structure Trap): 혁신팀과 기존 사업부를 완전히 분리하거나 과도하게 통합하여 게임 체인징 혁신 기회를 놓치는 조직적 오류입니다.
기술 함정(Skills Trap): 혁신 리더를 선발할 때 기술적 역량만 중시하고 리더십과 커뮤니케이션 역량을 간과하여 혁신 프로젝트가 실패하는 인재 관리 오류입니다.
사일로 현상(Silo Effect): 부서 간 벽으로 인해 다른 기능이나 채널을 결합한 혁신 기회를 놓치는 현상으로 CBS가 뮤직비디오를 놓친 사례가 대표적입니다.
문화적 계급전쟁(Cultural Class Warfare): 혁신팀과 기존 사업부 간에 특권과 대우의 차이로 인한 갈등으로 Arrow.com 사례처럼 벽돌담까지 쌓는 극단적 대립입니다.



Innovation: The Classic Traps
Kanter, Rosabeth Moss
Harvard Business Review. Nov2006, Vol. 84 Issue 11, p72-83. 12p. 3 비아그라 판매 Illustrations.